A good read

Innsikt betinger å ha øyne og ører åpne for hva som tenkes og skrives innen våre fagfelt. Vi forsøker å lese noe som gir ny erkjennelse hver eneste dag – både bøker, tidsskrifter og nettsteder. Og da er det kjekt å kunne anbefale det mest interessante for våre lesere! Vi anbefaler like gjerne nytt stoff som gamle klassikere. 

Det er umulig å få med seg alt, så tips oss gjerne om leseverdige utgivelser og nettsteder til maa@mortix.no. 

Nudge

Nudge (2008) av Richard Thaler og Cass Sunstein er allerede blitt en klassiker innen adferdsøkonomi. Tildelingen av Nobelprisen i økonomi til Thaler i 2017 aktualiserte boken og temaene om «dytting».

Økonomer har i alle år tatt forutsetningen om at mennesket handler rasjonelt. Nudging baserer seg på den motsatte ytterligheten. Mennesket handler «menneskelig», er late og foretar valg som ikke nødvendigvis er så smarte. Vi klarer ikke håndtere «perfekt informasjon», og forenkler for å kunne ta beslutninger.

Boken er spekket med eksempler på eksperimenter som er gjennomført for å teste dette fenomenet. Dersom ett valg av flere mulige er utfylt på forhånd, for å gjøre det lettere å velge, eller som en anbefaling, så øker dette dramatisk sannsynligheten for at dette forhåndsutfylte alternativet faktisk blir valgt. Et av de mest kjente nudging-eksemplene er plastfluen som legges i pissoaret for å få menn til å sikte på den. Da man først tok i bruk denne plastfluen, på Schiphol-flyplassen i Amsterdam, ble griseriet på gulvet redusert med 80%. Og med de positive effektene det fikk på kostnader og bruk av renholdsmidler og antall timer med vask av toalettene.

Fenomenet «anchoring», forankring, viser at folk lar seg påvirke av informasjon de får. Dersom man er usikker, eller valgsituasjonen er uoversiktelig og komplisert, vil retningsgivere påvirke oss til å velge. I dagligvarebutikken ser du for eksempel en stabel med hermetikkbokser på tilbud. Dette vil påvirke deg til å kjøpe nettopp denne boksen. Dersom et skilt opplyser deg om at det faktisk er på tilbud, kjøper du mer. I ett eksperiment ble det opplyst at tilbudet var begrenset til 12 bokser pr kunde. Dette skiltet alene økte gjennomsnittelig kjøp pr kunde fra 3 til 7 bokser.

I et annet eksperiment oppfordret man husstander til å spare strøm, uten særlig suksess. Men ved å teste ulike nudgere, fikk det til dels dramatiske effekter på forbrukerne. En måler som viste hva hvert minutt med strømforbruk faktisk kostet, reduserte strømforbruket. Dersom husstanden fikk beskjed om at de forbrukte mer enn naboen, reduserte de forbruket. Men de husstandene som fikk vite at de brukte mindre enn naboene, økte faktisk forbruket!

De etiske implikasjonene ved dette er åpenbare. Mennesket lar seg lett påvirke i bestemte retninger. Forfatterne er inne på dette når de drøfter begrepet «libertarian paternalism». Vi ønsker det frie valg, men samtidig må vi stole på at de som legger føringer for disse valgene faktisk vil oss vel.

 

En Shoe Dog ser tilbake

images-2I denne memoaren forteller Nikes gründer Phil Knight svært personlig om etableringen og de første tøffe årene i utviklingen av NIKE. Boken starter med at unge Phil avslutter sine studier ved Stanford, og legger ut på en dannelsesreise til Hawaii, Asia og Europa. Ved universitetet hadde han skrevet en oppgave om fremveksten av japansk industriproduksjon etter 2.verdenskrig, og hvor spesielt kamera og elektronikk fremhevet seg med kostnadseffektiv kvalitetsproduksjon. Og det til dramatisk lavere priser enn det europeiske konkurrenter klarte.

Underveis på reisen etablerer han kontakt med en japansk produsent av løpesko, Tiger. Her så Knight muligheten til å konkurrere direkte mot tyske Adidas, det dominerende merket på den tiden. Han gir seg ut for å være i stand til å selge skoene i USA, og bestiller vareprøver tilsendt til selskapet Blue Ribbon. Navnet kommer Knight på der og da, inspirert av medaljebåndene han hadde fått som ung løper hjemme i Eugene, Oregon. Startkapitalen på 50 dollar lånte han av sin far. Året er 1963.

Boken omfatter etableringen av selskapet, og avsluttes hovedsakelig når selskapet går ”public” i 1980. Den er spekket med interessante og lærerike historier om å etablere firma, og ikke minst kjempe seg igjennom forskjellige utfordringer for en ung gründer. Knight har selv fremhevet at den viktigste beslutningen han tok, var å gjøre partnerskap med løpetreneren Bill Bowerman. Både som kjendis i friidrettsmiljøet, men også som eksperimentell og kreativ produktutvikler er Bowermans bidrag til Nikes status som løpesko sannsynligvis blant de viktigste elementene i Nikes suksess.

Coach Bill Bowerman (th), her med Steve Prefontaine

Coach Bill Bowerman (th), her med Steve Prefontaine

Bowermans steking av gummi på konas vaffeljern for å utvikle den revolusjonerende, dempende vaffelsålen er velkjent. Mindre kjent er det at han pådro seg helseplager etter stadig steking og sveising av materialer uten tilstrekkelig utlufting. Han var kjent som en kompromissløs vinner, noe historien om skomodellen Cortez sier alt om. Japanerne hadde gått med på å utvikle en ny løpesko etter Bowermans design, og som skulle bære navnet Aztec – inspirert av de kommende olympiske lekene i Mexico i 1968. Imidlertid reagerte hovedfienden Adidas med trusel om søksmål, de hadde allerede lansert en sko med betegnelsen Azteca Gold. Da blir Bowerman og Knight enige om å kalle sin sko for Cortez, etter spanjolen som utraderte Astekerne.

Samarbeidet med sportspersonligheter er noe Nike er kjent for. At dette er dypt fundamentert i selskapets og brandets DNA, får man forståelse for når man leser om de første avtalene med tennisspilleren Iile Nastase og mellomdistanseløperen Steve Prefontaine. Sistnevnte er et lokalt ikon fra Oregon som minnes hvert år i Pre Classics, omtalt tidligere i bloggen.

Vi får bakgrunnshistorien om tilblivelsen av brandet Nike, og betydningen av ”Swooshen”; lyden du hører når noen løper forbi. Mindre kjent er den tøffe kampen om leveransen av sko. Japanerne samarbeidet med Blue Ribbon om å etablere Tiger-skoene i en tiårsperiode i det amerikanske markedet. Parallelt etablerte japanerne andre salgskanaler bak Knights rygg. Her får vi en lærerik fortelling om hva man gjør for å beskytte og sikre forsyningskjeden i den globale markedsplassen som produksjon etter hvert ble. Knight inngikk i all hemmelighet produksjonsavtaler med andre japanske, taiwanesiske og mexicanske skofabrikker. Nike som merkevare var født.

images-4

Boken er skrevet i en sterkt personlig stil, og i form nesten som et filmmanus. Dialogen mellom nerdene i Blue Ribbon, kommunikasjonen med japanske leverandører og amerikanske idrettshelter er detaljert og utleverende. I form kan en del passasjer for denne leser bli vel selvrettferdige, men noe annet er vel ikke å forvente når historien kommer fra gründeren selv. Phil Knight er forbilledlig åpen, ydmyk og ærlig i mange av bokens kapitler. Hans vemodige beklagelse over å ikke ha tilbrakt nok tid med familien virker troverdige. Spesielt selvsagt avslutningsvis når han behandler sin eldste sønns død i en dykkerulykke. Likeledes unnlot han å forsone seg med nøkkelmedarbeidere som sluttet og gikk over til ”fienden”. En skulle likevel ønsket seg at Knight kunne ha vært mer reflektert rundt Nikes rolle som ikon og ansvarlig arbeidsgiver overfor talløse produksjonsmedarbeidere i Asia. Han tar forholdsvis lett på påstandene om kritikkverdige forhold og barnearbeid i det outsourcede produksjonsleddet, og unnskylder seg med at man ikke kan betale mer enn vanlig timelønn for å ikke ødelegge forholdene i de landene man produserer i.

Alt i alt en leseverdig og lærerik memoarbok fra en ”ukjent” gründer og et av vår tids mest ikoniske brands.

Bokomtalen er publisert 6.september 2016.

 

God tur til Paris

Hva forbinder du med ulike destinasjoner, og hvorfor skulle du velge å heller dra til Thailand eller Chicago fremfor en weekend til Paris? Det finnes globalt 260 land og omlag 3400 byer av en viss størrelse, og alle forsøker i en eller annen forstand å trekke kjøpekraftige besøkende til seg.

Unknown

I boken REGIONAL MERKEVAREBYGGING av Kristen Albert Ellingsen og Trond Blindheim, (red.) presenterer ulike forfattere hvordan man kan kombinere klassisk merkevaretenkning fra produkters verden med etablering og forvaltning av reiselivsdestinasjoner. Gjennom tolv kapitler tar ulike forfattere leseren igjennom på hvilken måte turistnæring, lokale myndigheter og reiselivsaktører kan benytte strategier fra branding til å bygge sterke og verdifulle merker.

De fire første kapitlene gir en teoretisk og konseptuell beskrivelse av merkevarebygging, blant annet fra professorene Nina M. Iversen (Handelshøyskolen BI) og  Lars Erling Olsen (Høyskolen Kristiania). Et viktig poeng fra Iversen er at stedbasert opplevelsesproduksjon må inneholde et løfte om tilført verdi overfor målgruppen. Således er det likhet mellom verdien og de merkeløftene produkter baserer sin merkevare på. I tillegg understreker det betydningen av utstrakt relasjonsbygging og allianser på tvers av uensartede aktører innen en region.

Lars Erling Olsen fremholder at turister også er kunder, og en sterk merkevare innenfor reiseliv er merkevarer som kunder fremkaller fra hukommelsen når behovet vekkes. Sterke merkevarer forbindes derfor med noen tydelige, relevante og unike assosiasjoner. Målet for merkevarearbeidet er økt lønnsomhet. Klarer destinasjonen å bygge kognitive monopol i turistens hukommelse, kan det gi grunnlag for større prismargin og kundelojalitet, samtidig som det vil beskytte mot økt konkurranse. Resultatet vil være bedre lønnsomhet og et mer bærekraftig reiseliv.

Andre del av boken omhandler tiltak og tilnærminger for å vedlikeholde og videreutvikle en sterk regional merkevare. Denne delen viser hvor viktig kvaliteten på opplevelsen er, og viser hvordan lokal arkitektur og design og kommunikasjon påvirker og bidrar til å bygge regionale merkevarer. De fem avsluttende kapitlene i den tredje delen av boka diskuterer hvordan kulturelle og andre regionale trekk er ressurser i det regionale merkevarearbeidet, og i stor grad knyttet til aktuelle case.

Bokomtalen publisert 18. mai 2016

 

Insanely great

images

 

Brent Schlender / Rick Tetzeli:
Becoming Steve Jobs: The Evolution of a Reckless Upstart into a Misionary Leader

Mengden av bøker og omtaler om en av tidenes største innovatører og bedriftsledere, Steve Jobs, har nådd lavinisk karakter. Hvorfor da en ny bok? Denne er rykende fersk, kom på markedet i slutten av mars i år. Vi har lest Brent Schlenders svært personlige beretning om hans relasjon til Jobs, et forhold som varte i over 25 år i kraft av å dekke teknologiutviklingen i Silicon Valley for Wall Street Journal og Fortune. Co-forfatter har vært ex-Fortune og Fast Company-redaktøren Rick Tetzeli, men det er Schlenders stemme vi følger gjennom de meget leservennlige og interessante sidene. Boken har fått tildels strålende kritikker, og er også blitt anbefalt av Apple-insidere som en bedre beskrivelse av Steve Jobs enn det den offisielle biografien til Walter Isaacson ble.

Frem til nå har Isaacsons autoriserte biografi vært boken å lese dersom du ønsket å finne ut av hvem Jobs var. Etter å ha lest Becoming Steve Jobs er det åpenbart at Isaacson ikke fikk frem dette geniets kompliserte natur, og i alle fall ikke så og opplevde den utviklingen han gjennomgikk fra han startet Apple med Steve Wozniak i 1976, og frem til sin død i 2011. Bokens tittel «Becoming…» er derfor ikke tilfeldig valgt, dens viktigste bidrag til forståelsen er nettopp sitt fokus på den økte modenheten og tålmodigheten han fikk gjennom de ørkesløse årene i NeXT, og hvordan han grep tømmene i Apple fra 1997 og fremover.

Samtidig får forfatterne frem den enigmatiske Jobs som kombinerer tålmodighet og dyp forståelse for menneskers behov og møte med teknologi, med en kvikksølvaktig utålmodighet. Utålmodigheten får ekstra skyv etter kreftdiagnosen og operasjonen i 2004. Fasen fra levertransplantasjonen i 2009 og frem til hans død er vart og tett beskrevet, med skildringer av samtaler med både Steve selv, nåværende Apple-sjef Tim Cook, Disney-bossen Bob Iger og Pixars John Lasseter.

Forfatterne konkluderer med at årene mellom Apple første og andre gang, perioden 1985-97, var viktige formative år hvor Jobs lærte hva hans styrker var, og hvilken rolle han ville og kunne spille for teknologiutviklingen til menneskenes beste. Selv om ikke ydmykhet var hans paradegren, lærte han mye av å arbeide med og lede talentfulle mennesker i NeXT, Pixar og «nye» Apple. Vi tar med et lite utdrag fra boken, hvor vi kan lese en vurdering av situasjonen som oppstod i 1997 da Apple kjøpte NeXT, og hvorvidt Jobs skulle erstatte daværende CEO Amelio i Apple:

He had shown himself to be erratic, undisciplined and petulant. He had only succeeded when leading small groups of people; Apple had thousands of employees scattered from Cupertino to Ireland to Singapore. He had been a prima donna and a spendthrift, but this job seemed to call for a cold-blooded CEO who understood the value of patience, discipline, and cutting costs in a hurry. Perhaps Steve was a genius – the success of Pixar seemed to bear that out. But a great CEO? A proper leader? The world could be forgiven its skepticism.

Yet here in the fall of 1997, facing a corporate mess that would have challenged the world´s greatest managers, Steve slowly started to show what he had learned in the eleven years since he was last at Apple. He had developed some discipline as he salvaged NeXT and negotiated a deal and an IPO for Pixar. He had learned the value of patience and had absorbed from Ed Catmull some proven managerial principles for leading a company loaded with creative talent. He had seen the long, slow, and twisting build of a great product, as John Lasseter and his crew followed their instincts for good and for bad, bit by bit, until their little idea of making a movie about playthings turned into the masterpiece of Toy Story. He had taken all this to heart, in a way no one could have predicted and he could not have explained. Now, decision by careful decision, he would start to combine this new understanding with his old talents, and shape a slow, careful comeback for Apple.

Det var i denne perioden i 1997, da Steve Jobs entret sitt gamle skip han hadde bygget for nesten tyve år siden, at det mest interessante med Jobs etter vår ringe vurdering virkelig utspilte seg. Han kuttet i produktporteføljer og antall ansatte med hard hånd. Aksjekursen stupte og de kvartalsvise tapene økte. Jobs måtte finne et nytt team rundt seg, han måtte finne ut hva Apple skulle leve av for fremtiden, og han måtte ikke minst gjenfinne sjela til bedriften.

The past can be a lesson, but the past is gone. His question was always: «What are we going to do moving forward?»

Think different-kampanjen ble lansert denne kritiske høsten. Kampanjen fanget hva Apple egentlig ønsket å være, og hvilke mennesker de ønsket å utvikle produkter for. Reklamefilmen ble laget med to voice-over versjoner, en av Steve selv, og en med skuespilleren Richard Dreyfuss. Steve instruerte reklamebyrået TBWA/Chiat/Day til å benytte versjonen med Dreyfuss, da han følte at budskapet måtte komme fra selskapet og ikke fra ham personlig.

Dette er så sentralt for den videre utviklingen av hva som skjedde senere, at vi velger å ta med hele teksten her. Selve filmen, som du kan se nedenfor, er begrenset til 60 sekunder, og utelater blant annet setningen «We make tools for these kinds of people». Her er hele Apples videre «reason for being». Ut fra dette kom den nye, transparente og mangefargede iMac, iPod, iTunes, MacBook, iPhone, iPad og snart nå også Apple Watch. Kampanjen ble lansert før noen av disse produktene så dagens lys.

Here´s to the crazy ones. The misfits. The rebels.
The troublemakers. The round pegs in the square holes.

The ones who see things differently. They´re not fond of rules. And they have no respect
for the status quo. You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them.

About the only thing you can´t do is ignore them. Because they change things. They invent.
They imagine. They heal. They explore. They create. They inspire. They push the human
race forward. Maybe they have to be crazy.

How else can you stare at an empty canvas and see a work of art?
Or sit in silence and hear a song that´s never been written? Or gaze
at a red planet and see a laboratory on wheels?

We make tools for these kinds of people.

While some see them as the crazy ones, we see genius. Because the people
who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.

Bokomtalen publisert 25.april 2015.

 

Forfriskende om salg

Unknown-1

Den amerikanske forfatteren Daniel H. Pink (forfattet bl.a. A Whole New Mind og Drive) har kommet med en meget lesverdig bok om salg – og at vi alle er selgere. Bokens originaltittel fanger dette opp på en god måte; «To sell is human». Den norske oversettelsen «Du er den fødte selger» får deg til å tvile litt på hva slags «quick fix» oppskriftsbok dette egentlig er. Det er ubegrunnet.

Engelsk utgave

Engelsk utgave

Pinks perspektiv er at den hardtslående selgers tid er forbi. Tiden hvor selgeren skulle dytte på uskyldige og intetanende forbrukere noe han eller hun ikke trengte. Makten er nå definitivt over på kjøpers side. Forbrukeren kan tilegne seg like mye, om ikke mer informasjon enn selgeren. Som illustrasjon på dette trekker forfatteren frem filmen Glengarry Glen Ross fra 1992. Ved et salgskontor for fast eiendom i Chicago sitter fire forholdsvis modne menn. Ved Mitch & Murrays hovedkontor er man misfornøyd med salgsresultatene, og sender en trener i Alec Baldwins skikkelse til byen for å «motivere» dem til salg. Motivasjonen består blant annet i at selgerne får ei uke på seg for å bevise hvilke to av dem som får beholde jobben. I denne sekvensen gir han til beste hva ABC handler om:

Always Be Closing!

Ifølge Daniel Pink er dette håpløst foreldet. Han tilbyr en ny forståelse for salgets ABC; Attunement, Buoyancy og Clarity. I norsk oversettelse har man ikke maktet å lage samme betydninger for akronymet ABC, så det har i den norske versjonen av boken blitt til de tre S´er. Samstemming, Standhaftighet og Skarpt blikk. La heller ikke dette hindre deg i å lytte til hva Pink har å fare med.

Samstemming er å endre perspektiv fra deg selv som selger, ditt salgsbudsjett og din lommebok, og over til kunden. Du skal alltid tenke kundens behov som utgangspunkt for et salg. Samstemming er ikke helt det samme som empati. Empati assosieres med medfølelse, noe du føler i hjertet. Samstemming er mer en kognitiv posisjonering som du gjør i hodet. Du skal intellektuelt ta inn over deg posisjonen til kunden du har foran deg.

For å stadig minne oss om kunden og hans betydning, gjenforteller Pink historien om Amazon´s grunnlegger og mangeårige CEO, Jeff Bezos. Bezos pleier å plassere en tom stol i møterommet. Dette er kundens stol. Vi må alltid være ydmyke for at det er kunden som har behovet og som tar beslutningene.images-1

Standhaftigheten handler om stayer-evne, i en «innsjø av nei». Utholdenheten må du ha når din rolle er personlig salg og påvirkning. Du møter mennesker som faktisk ikke har behovet når du treffer dem, og da må du tåle mange nei for hvert ja. Pink presenterer ulike metoder for selvmotiverende spørsmål før kundesamtale, en positivitet og åpenhet for læring under samtalen med kunde, og en optimistisk forklaringsstil under evalueringen etter kundesamtalen. Negative hendelser må alltid forklares med midlertidige og eksterne forhold for å beholde troen på at du skal lykkes neste gang.

Skarpt blikk handler om det du skal få ut av dine spørsmål og åpne sinn når du møter kunden. Du skal forsøke å finne problemet mer enn å løse det. Du skal behovsavklare ved spørsmål, ikke besvare spørsmål. Når kunden selv tar del i å analysere sine problemer og behov, tar han selv del i løsningen.

daniel_pink

Daniel H. Pink

Der bokens første del handler om hva du som selger skal være (samstemt, standhaftig og ha et skarpt blikk), er andre del viet hva du skal gjøre. Der man tidligere var fokusert på å kunne levere en «salgspitch» i heisen, tilbyr nå Pink hele seks måter å pitche inn ditt budskap. Videre utforsker han betydningen av å kunne improvisere, og minner om at vi alle har to ører og kun en munn. Det betyr at du må finne roen og holde kjeft mens du aktivt lytter til hva kunden faktisk sier.

Bokens gjennomgående budskap er at disse holdningene og teknikkene for salg ikke bare er for folk i salgsyrker, dette er for alle. Vi bedriver påvirkning overfor mennesker uansett hva vi gjør. Er du ikke selger av yrke, ja så driver du indirekte salg likevel. Er du lærer, så selger du motivasjon til elevene for å sette seg inn i stoffet.

Salg handler om å tjene andre. Perspektivet er å hjelpe for derved å gjøre verden til et bedre sted. Gjør det personlig og meningsfylt. Setter du opp et skilt i parken hvor det står «PLUKK OPP ETTER HUNDEN», så vil sikkert noen hundeeiere etterkomme ordren. Dersom du føyer til «BARN LEKER – PLUKK OPP ETTER HUNDEN» så viser forskning at hundeeiere får en dramatisk større motivasjon til å ta med seg etterlatenskapene. Pink kaller tilføyelsen av de to ordene å gjøre skiltet emosjonelt intelligent.

Alt i alt en spennende og lettlest bok over 171 sider, utkommet på Cappelen Damm Akademisk, 2014. Originalen kom på engelsk i 2012.

Publisert: 20.desember 2014

 

Lettfattelig og oversiktelig om strategi

FullSizeRender 2

Siviløkonom Jan-Olav Strand utga i november 2014 håndboken «Bedre forretningssans – Forretningsstrategi og forretningsutvikling. En praktisk håndbok for små og mellomstore bedrifter.»

Som bokens undertittel indikerer, så er dette en praktisk håndbok rettet inn mot ledere og styremedlemmer i små og mellomstore bedrifter. I så måte er boken beregnet på en bred målgruppe innen norsk næringsliv, 87% av alle bedrifter her til lands har færre enn 20 ansatte.

Siviløkonom NHH Jan-Olav Strand

Jan-Olav Strand, siviløkonom, og nå også forfatter.

Strand har klart det kunststykke å presentere en lettlest og oversiktelig håndbok i tunge fag som forretningsstrategi og forretningsutvikling. På 142 sider presenterer han, i et forholdsvis enkelt og direkte språk, en logisk oppbygd oversikt over hvordan bedrifter bør tenke strategi, sentrale analyser og modeller fra både teori og praksis, samt iverksettingen av strategiene.

Kapitlene kommer i en logisk rekkefølge, og starter med bedriftens hensikt og visjon. Her ryddes begrepene på plass, og med eksempler fra norsk virkelighet.  Analysedelen er bokens hovedinnhold, hvor vi på en oversiktelig måte får en gjennomgang av mye benyttede analyseverktøy for interne og eksterne forhold bedriften må forholde seg til, sterke og svake sider (SWOT), produkters livssyklus og adopsjonsmodeller. Hvert kapittel har et forbilledlig oppsummeringsavsnitt som repeterer det du nettopp har lest – til god bruk ved senere oppslag.

Iverksetting av strategi er erfaringsmessig den mest krevende fasen i bedrifters travle hverdag. Det er noe som heter at det er bedre med en halvgod strategi godt gjennomført, enn en glimrende strategi som aldri benyttes. Bokens bidrag til implementeringsstrategi er derfor mer antydende enn utførlig beskrevet. I så måte kunne man kanskje tenke seg at Strand kunne utvidet denne delen. Konsekvensen av dette ville sannsynligvis medført at han måtte ha trukket inn ulike management-fag som organisasjon, kultur og ledelse. I så måte ville nok dette gjort forfatterens anliggende til et helt annet og langt mer omfattende prosjekt. Dersom intensjonen har vært å lage en kortfattet og tilgjengelig presentasjon av mulige analyseverktøy tilpasset SMB-bedriftenes strategiske prosess, så har prioriteringen av stoffet vært vellykket.

Boken er rikt illustrert med figurer og modeller en økonom verdig. Problemstillingene er belyst med firefeltsbokser og diagrammer i to dimensjoner, noe som øker forståelse og rydder stoffet på en strukturert måte.

Boken kan bestilles fra forfatteren via denne linken.

Publisert 7.desember 2014

 

Freakonomics: Hvordan økonomisk teori kan benyttes til å avsløre det vi trodde var sant

FullSizeRender

Økonomen Steven D. Levitt (University of Chicago) og journalisten Stephen J. Dubner har gitt ut tre bøker hvor de viser at økonomisk teori kan brukes til å avsløre selv de mest inngrodde sannheter.

Steve Levitt

Steve Levitt

Freakonomics (2005), Superfreakonomics (2009) og Think like a freak (2014) tar for seg et vidt spenn av fenomener og forklaringer, så som hvorfor narkopushere helst bor hjemme hos mor, hvorfor de fleste finalekampene i sumo-mesterskap i Japan er fikset, og hvorfor selvmordsbombere bør kjøpe livsforsikring.

Bøkene, som er meget underholdende lesning, gir også både overraskende og inspirerende konklusjoner. Man tvinges til å sette tilsynelatende åpenbare slutninger i et kritisk lys, og analysere datagrunnlaget uten forutinntatte holdninger.

Stephen Dubner

Stephen Dubner

Forfatterenes anliggende er at folks incitamenter er driverne for hvilke valg og adferd de har.  Og når man leser eller forstår incitamentene feil, så tar man paradoksale valg. Ta for eksempel folks adferd etter en stor flyulykke der mange mennesker omkommer. Reisende vil da automatisk foretrekke å kjøre bil istedenfor. Dette til tross for at det i det lange løp er langt flere mennesker som omkommer i trafikken enn dør i flyulykker.

I årets bok Think like a freak bringer forfatterne til torgs seks anbefalinger for det moderne menneske.

 

Unknown-1

  1. Vær villig til å si «Jeg vet ikke». På den måten kan man søke fakta og gjøre en rettlinjet analyse framfor å basere seg på «conventional wisdom».
  2. Ha mot til å se bort fra de vanlige oppfatningene. Dersom en fotballspiller vil maksimere sin mulighet til å score i straffesparkkonkurransen bør han skyte midt i mål. Kun i 2 % av tilfellene velger keeper å stå helt i ro, statistisk sett kaster han seg i 57% av tilfellene til venstre, og 41% til høyre. I tillegg har du som eksekutør større sjanse for å treffe til side for mål dersom du sender ballen mot ett av målets hjørner. Så hvorfor skyter ikke flere midt i mål? Jo, fordi det ser fryktelig dumt ut de få gangene keeperen faktisk står i ro. Dersom flere hadde mot til å innse dette, ville flere skyte midt i mål, og da oppstår det selvsagt en ny situasjon. Ny læring krever tilpasning.
  3. Tenk som et barn. Spør om du ikke vet, og ikke aksepter oppfatninger som sant bare fordi vi tror det.
  4. Gi folk incentiver – men manipuler dem ikke. Behandle dem med respekt.
  5. Få hagen din til å luke seg selv. Eksempelet er arbeidsgiveren som etter endt nybegynner-opplæring i bedriften, belønner folk som slutter med et pengebeløp. Hvorfor? De som er mer opptatt av pengene idag enn mulighetene opplæringen har gitt, har han ikke behov for å satse videre på. Incentivet luker ut de som ikke ønsker å legge fremtiden sin i bedriften.
  6. Neste gang du skal ta en vanskelig avgjørelse: Kast krone og mynt. Din reaksjon på resultatet vil bestemme hva du skal velge.

God lesning!

Publisert 30.november 2014

 

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.